配资赚钱风险高不高？投资者应该都知道股票配资实际上也是杠杆融资的投资方式，通过配资公司出借相应的资金给配资用户，实际上配资公司也是需要承担很大的风险，因此，股票配资炒股风险较高，投资者应该如何规避风险呢？
全文15629字
小米诞生于2010年，这是一个新旧交替的关键年份，个人计算机还是互联网的中心，移动互联网正在积蓄即将改变我们生活的力量。
这12年来世界变化之大，令人惊叹，仿佛一切都上紧了发条，旧有的商业形态乃至普通人的生活方式，都被无可阻挡地改写、重构。
2010年，中国的GDP是41万亿元，人均GDP仅1万元；11年后，中国的GDP翻了一番还多，突破百万亿元大关，人均GDP达到1万元，中国经济总量稳居世界第占全球经济比重超过18%。
12年前，3G通信才刚刚普及，智能手机年出货量约3600万台，约半数的国人甚至没有手机。12年后，5G通信时代已经到来，2021年中国智能手机的年出货量达到33亿台，移动互联网用户高达174亿。
12年前，线上与线下泾渭分明，尽管网购已逐渐为人们所接受，不过电商的零售总额占比仅有3%左右；12年后，移动互联网改变了人们的衣食住行，网约车司机、外卖员、直播网红等一批新的职业诞生，人们出门已经可以不用带现金，只靠一部手机就能轻松搞定。
12年中，小米自己也从只有一款产品，发展为拥有横跨智能家居、出行、办公等多场景的智能产品矩阵，并可以提供多种互联网服务，从发烧友群体走向了时尚潮流人群、品质商务人群以及女性人群等更广大的群体。在这样的变化过程中，小米自身及“小米模式”都要关注新时代适应性，并进行改进与完善。其中就包括对新发展路径的思考，以及对新战略业务的开拓。
警惕“规模不经济”陷阱
一家创业公司只要切准风口、运营得当，大多会从小变大，从细分社群走向更大的社会。而要实现企业高速的正循环增长，流量和用户始终是绕不开的核心。
互联网思维恰好是一种能够实现流量、用户爆发式增长的高效利器。流量背后有一个词叫“注意力”，极致爆品、超预期口碑一旦站在合适的风口上，用户的注意力就会一下子被抓住，经由互联网发酵即可迅速聚集流量。这种流量爆发会吸引特定的细分人群，使之成为你的忠实粉丝，由这些粉丝组成的社群也就成了企业最宝贵的用户群。
随着业务拓展、规模扩大，购买你的产品和服务的人群变得多元，要支撑企业的高速发展，必然要获取更多的流量和用户。此时，企业稍不留神，就容易陷入“规模不经济”的陷阱：对流量的渴求压倒一切，导致忽略了真实的用户增长，规模越大，效率反而越低，最终也就无法为用户提供真正有价值的产品和服务。随着数字经济的发展，在商业效益之外，我们还要思考这些经济活动的社会效益。
流量、算法和GMV的陷阱
流量有很多种划分方法，比如可分为电商流量、新媒体流量、媒体曝光流量等，还能分为公域流量、私域流量，以及免费流量、付费流量等等。无论叫什么名称，流量的背后是企业可以影响的潜在用户。之所以用“潜在”，是因为企业需要付出各种成本才能最终将这些用户转化成购买用户。
一旦对流量的渴求压倒了一切，企业就会急切地从各大外部平台寻找流量，这种依赖度越高，成本就越高，但又无法完全舍弃，此时企业就有可能陷入急功近利的迷失局面。
这个时代的流量分配逻辑很大程度上归因于算法。我们已经进入算法时代，最典型的就是基于信息流内容产品形态的算法推荐模式，一条视频会不会火，需要经过多个流量池的检验与推荐，用户看到的文章也是对其行为进行标签化后的个性化推荐。
算法的核心是基于大数据的人工智能机器学习与推荐。算法的兴起是每个企业都将遇到的新挑战和新机遇。机遇在于它的流量操盘更为精细、有规律可循，打造爆款文章、视频的可操作性提高了，但挑战也不容忽视，企业是否会过度依赖、迎合算法机制，以及围绕着用户的“信息茧房”是否反过来背离了用户的需求和根本利益，都是值得反思的全新课题。
GMV是一个大家并不陌生的电商术语，每年的京东61双十一购物狂欢节期间都会高频出现，它也是企业管理者重点关注的运营数据之GMV高速增长，是否一定是好事？未必，企业很容易陷入快速扩张、片面追求GMV的陷阱。
在前文中，我提到了799元的非智能波轮洗衣机的案例，这个项目被列为反面教材，并非它做不成爆品，而是它的出现是一个典型现象，说明我们有陷入“GMV陷阱”的危险——快速的SKU扩张、追求营收翻番成了核心KPI，但这样的SKU扩张并不能为小米沉淀智能手机、智能生态的目标用户，难以实现真实的用户增长。
在快速扩张SKU的冲动下，极易导致研发资源分散、产品力不够、品牌稀释、用户流失等问题，这也是小米曾经一度被外界批评为“杂货铺”的原因之这个口子一开，一旦出现问题，可能会变成致命伤。
后来，我们开始大刀阔斧地砍SKU，就是要遏制片面追求GMV的势头，倒逼所有人聚焦在核心战略、真实用户增长上。如何做到这一点？我们需要明确一些简明而坚定的原则。
关注用户，而不是流量；追求闭环，而不是扩张
小米模式的精髓是性价比模型，我始终相信，一家伟大的公司总是把东西做得越来越好，做得越来越便宜。在创业初期，我们采用了“爆品+新媒体营销+电商”的方式来实现这一构想。
再梳理一次我们最初的业务模型：我们先做了MIUI、手机以及小米社区，获得了核心的种子用户，他们对MIUI、小米手机的口碑推广为小米社区沉淀了更多用户；随后我们又做了小米网，手机也有小米商城App，它再次帮助我们获得了更多的用户；买了手机的用户，我们会推荐生态链产品，生态链产品的好口碑又会吸引更多的用户来购买手机。
这是一个近乎完美、环环相扣的流量闭环，也是小米模式效率革命的最小化理想模型。它围绕向用户提供产品和服务，向外三维延展：硬件、零售以及互联网。无论业务延展多少维度，所有的用户增长都沉淀在闭环体系内。
但随着小米的高速发展，围绕用户的流量闭环出现了一些明显的缺口。
我们拓展了外部电商平台，从小米网走向了全网电商。同时我们在更多的新媒体平台建立官方矩阵，侧重于获得新平台的流量红利。但自有用户社区的运营反而松懈了。由此导致了两个问题：一是我们获得的用户并不能有效沉淀到自有体系内，二是流量的获取成本越来越高。
这促使我们反思，什么是真正有效的流量转化。这里的转化，并非单纯指销量转化，而是考察有多少用户愿意持续关注、与企业持续互动，有多少用户能够沉淀在自有平台、社群和舆论场中。毕竟从外部平台获取的流量转化，本质还是平台用户，哪怕我们可以在公域流量上做一些私域流量的转化。私域流量的话题兴起于最近几年，但在10年前，小米就已经开始系统地开拓、运营。我们的结论是天下没有免费的午餐，可以追逐流量洼地，获取早期红利，但不要永远寄希望于免费。
要注意的是，生物制品业务中的人干扰素α2b在不久前因生物活性不合规被上海市药监局“点名”。配资赚钱,安科生物对此回应称，抽检是针对流通环节，相关监管部门对留样产品也进行了检查，是符合规定的。我们需要有个清醒的认识，20世纪20年代的互联网跟10年前已经完全不同。如果我们无法形成有效的流量闭环，流量成本、外部平台依赖都会影响企业的效率变革，对小米而言，这将是商业模式上的挑战，隐藏着巨大的危机。
为了迎接这一挑战，我们首先要意识到，能够持续带来新用户沉淀的，才是闭环；能够形成闭环的，才是高质量的增长。
为此，我们于2021年启动了小米社区的重建计划，对原有的产品、运营策略、团队进行全面调整。该计划完全是用户增长导向，拉通小米内部的各条业务线，面向米粉和用户进行多元化的深度沟通，帮助米粉和用户解决问题，并沉淀真实的核心用户。
2021年年初，我的同事们还启动了小米顾问计划，邀请米粉朋友来公司，我和主要的业务负责人跟他们面对面交流，现场回答、倾听朋友们的疑问、建议或者批评。
从最早期的小米爆米花、米粉家宴、橙色跑，再到新增的小米顾问计划、米粉OPENDAY活动，我们在不断尝试把跟用户的沟通做成一个个极致的产品，固化、强化、持续迭代，让米粉、用户始终有足够多的触点和平台与小米极为方便地沟通交流。目前，新时代的用户阵地探索只是在初始探索阶段。面对不同用户群的持续运营，如何形成用户真正依赖的自有阵地超级App，我们还在思考更好的答案。
此外，我们也在反思闭环模式是否意味着完全的封闭。答案是否定的。
在小米创业的初期，我们的模式几乎是不需要合作伙伴的，而是直接跟用户沟通，最大化降低了营销成本、渠道成本。随着我们进入更多行业和领域，我们几乎把所有人都变成了竞争对手。
真正的闭环，应该是一个共赢的闭环，让更多的合作伙伴加入小米的高效体系中，通过带动产业的效率提升，合作伙伴可以受益，并最终给用户带来真正价值。在产业上游，我们在推进产业投资、供应链金融，攻克“制造的制造”难题；而在下游，我们向更多的渠道合作商开放新零售能力，提升零售业的效率。
这是小米与众不同的“出圈”尝试，也是从创业之初的发烧友社群走向覆盖全人群的必然，通过带动产业上下游的效率变革，形成一个更大范畴、共赢互利的全新闭环，最终为用户提供具有极致体验、高性价比的产品，从而形成持续的用户增长。
归根结底，要避开“规模不经济”的陷阱。解决流量和转化难题、赢得持续增长、团结合作伙伴、紧密着眼于用户，才是王道。
制定“三大铁律”
互联网思维不是包治百病的灵丹妙药，脱胎于互联网思维的小米模式也不是一成不变的教条。我始终认为，小米模式只是由小米率先实践、总结而已，它遵循的是普适的商业法则，目标是顺应时代的潮流，找到企业发展的最佳路径。要做到这一点，我们就要找到小米模式的基本原则，并且建立起更为成熟的体系。
每个企业都有自己对商业的思考，有一套自己的发展模式。但是这些都属于指导理论，有一定的复杂性，不利于每一个员工在日常工作中时刻对齐。很多企业都会把自己信仰的模式浓缩为简单的原则，便于高效快速地执行。
2020年，小米成立十周年的时候，我提出了小米永不更改的三大铁律：技术为本、性价比为纲和做最酷的产品。
思考生死线：技术为本
无论什么样的企业，采用什么样的模式，运用什么样的理论，都要思考清楚一件事：决定企业生死存亡的是什么，什么是企业的根本。
对于这个问题，小米很早就有了答案：我们是一家技术立业的科技公司，技术决定了我们的生死。我们战斗在全球竞争最为激烈的领域，有苹果、三星、华为等非常了不起的竞争对手，如果没有技术作为立足之本，是根本活不下去的。
就小米模式而言，如果我们不追求技术为本，就不可能有工程师文化。没有一支以工程师为主导，充分保障工程师发挥空间、激发工程师创新动力与才华的团队，我们就不可能打造出技术领先、体验出众的极致产品，也无法做到产品“感动人心”，爆品模式更无从谈起。而爆品战略是小米高效率模型的重要一环，脱离了爆品，我们不可能跑通代表了小米和用户交朋友的最大诚意的性价比模型，最后我们就会失去用户的信任。技术立业事关小米的生死存亡，也是小米模式实现的基础。技术为本是小米面向未来的第一大铁律。
锚定发展路径：性价比为纲
解决了企业的立足之本，接下来的一个思考是这家企业的前途命运是什么。世界上没有两片相同的树叶，尽管它们可能来自同一棵树。企业也是如此。科技公司基本都是以技术为基本支撑，但前途命运大不相同。
决定企业生死的是技术，决定企业命运的是技术之后的发展道路。无论过去还是现在，大多数科技企业在发展道路上选择了溢价模型，后文我会就溢价模型和性价比模型进行对比，这里暂不展开。我的结论是，溢价模型已经被证明了是一条不归路，小米模式要坚定地走性价比模型。
性价比模型的本质是高效率，是爆品模式惊喜定价的必要条件，也是和用户交朋友的最大诚意。“性价比”一个词连通了小米模式的三个维度。性价比是抓手，是纲领，更是第二大铁律。
确立竞争优势：做最酷的产品
什么是最酷的产品？酷，不仅仅是“好”，更是“创新”，是“独特”，是鲜明的产品态度和不同凡响的用户体验。最酷的产品，其实是一体两面，一面是对用户体验与价值的极致追求，一面是工程师的创新精神与才华的充分展现。
每一种商业模式都有其产生背景，但是商业的本质是竞争，不同模式的核心都是要实现差异化，提高效率和降低成本，形成独特的竞争优势，最大限度地为企业创造价值。再好的模式都不可能为某一公司独享，最终要回归竞争的常态。
我一直强调，小米模式看起来很复杂，其实很简单，也不难学习，特别是一些方法论和策略的部分。在过去的十年，小米模式被同行们放到了显微镜下研究学习，一方面我很高兴小米模式为行业做出了贡献，另一方面也的确给小米造成了压力。为此，不少同事担心，如果我们把自己摸索的方法论都坦诚公开，被别人学去了，对我们没好处。
我不同意这种想法。因为打开门做生意，商业模式被模仿是必然的，守不住秘，也没必要守秘。技术、模式决定的道路，最终要用产品来说话。随着时间的推移，我相信终有一天小米模式会得到最广泛的认可。面对采用同样方法论的竞争对手，我们要如何占得先机呢？
答案就是做最酷的产品。一切技术，一切模式，如果不能在竞争中取胜，就都是空话。小米要永远以先锋之姿，快人一步，在竞争中超越对手，也超越自己。做最酷的产品，就是我们的第三大铁律。
一家真正成熟的公司与一套真正成熟的方法论和模式，要经过行业盛衰和经济周期的考验，才能真正得到验证。小米作为一家年轻的公司，正在第一次跨越这道门槛，必然面临一系列的起伏跌宕，必然面临持续的内外部考问。
而这些考问，用简单的话表达就是要面对这样四个问题：
过去的成绩是怎么来的？我们到底做对了什么，做错了什么，如果重来一遍该怎么做？
面对新局面，我们原先的认知、战略、战术中，哪些必须改变，哪些绝对不能变？
未来继续践行使命的路径是什么？
用什么样的心态和姿态去面对新征程、新挑战？
正是这些考问，驱动我和我的同事们反复进行了深入的复盘总结，系统梳理了迄今为止的小米方法论及其改进和完善的方向。
正是这些考问，帮助我和我的同事们总结确立了前面提到的“三大铁律”。
正是这些考问，指引我和我的同事们确立了“重新创业”“互联网+制造”“行稳致远”的新10年“三大策略”。我们要以重新创业的心态开始小米第二个10年的征程，以战战兢兢、如履薄冰的敬畏与敏锐，以及一往无前的勇气与信心面对全新的挑战。让我们更加坚定未来10年我们的方向：在产业端，继续推动“互联网+制造”，为产业赋能，进一步推动制造业全链条的效率革命，进一步提升行业供给能力和质量，为经济、为民生做出更大贡献；在用户端，要推动灌注人性化关怀的科技体验，围绕用户去构建人与万物紧密连接的科技生态。而越是在宏观经济格局面临挑战、经济周期转换、产业发展进入新阶段之际，越容不得任何盲目冲动的激进与犹豫不前的保守，越要强调行稳致远。
也正是这些考问，帮助我们理清思路，更加坚定、果敢地调整和建设我们的组织、管理体系，进行重大关键战略的决策。
小米造车的思考
2010—2020年，小米前10年的所有主干业务战略在公司创办之前都已经在规划之中。而新10年中，第一个全新的重大业务拓展，就是2021年3月宣布造车。
这是小米发展史上最重大的决定之是公司管理层反复论证、慎重决策的结果。小米成立一家全资的智能电动汽车子公司，预计10年内投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。我本人再次亲自带队，兼任智能电动汽车业务CEO。我也向米粉、公众表达了我的想法，这将是我人生中最后一个重大创业项目。我愿意押上我人生全部的声誉，为小米汽车而战。
战略思考的终局意识
除去硬性需求之外，自动驾驶厂商争取增加配资赚钱,车载摄像头搭载数量的背后，不外乎两个字，“省钱”。成像雷达的成本为激光雷达的1/10-1/将其纳入组合可降低整体零部件的配置成本。在造车项目的调研过程中，我的出发点不是论证造车的必要性，而是努力在找不造车的理由。
事实上，在过去的若干年间，公司内外都有过关于小米要不要造车的议论，但一直没有形成正式的讨论。为什么过去不讨论造车？我的考量主要出于两个方面：第我始终关注公司业务的专注性，小米现有业务有着巨大的体量，还有巨大的提升空间，而汽车业务体量也特别巨大，我们一定要避免贪多嚼不烂；第从2015年开始，小米的核心主业手机业务经历低谷，几年间都在全力补课，无暇分心考虑造车。到了2021年年初，随着国内外各种环境和小米自身业务发展格局的变化，造车第一次成为小米管理层必须严肃对待的话题。
汽车，造还是不造？这是个问题。机会和风险并举，如何抉择？面临重大战略思考时，我们不能陷入碎片化的局部信息，而是要有终局意识，以宏观终局判断来反推我们的策略和选择。关于造车，我们进行了三个层面的终局推论。
第一层，对公司业务终局会有怎样的影响？
我们必须看到几个客观事实：第手机行业已经进入成熟存量竞争阶段；第车是最大的个人消费品，智能汽车就是当下最大的风口；第智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节，它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。
此外，一个非常清晰的现实也在警醒我们，消费电子领域几乎所有的巨头都已纷纷下场布局，如果我们不做汽车，未来小米会不会沦为一个失去了成长空间的“传统公司”？
对小米而言，造车是大势所趋，别无选择。
第二层，智能电动汽车的行业终局是什么？
最根本的判断是，产品的形态属性的终局是什么？经过调研分析我们发现，电动时代，汽车的制造门槛已经大幅降低，3万个零组件高度模组化，过去10年间动力电池成本下降了80%，未来至少还有50%的下降空间，电动汽车的本质已经是“消费电子”产品，“软件定义汽车”将是竞争的制高点，同时电动汽车也会变成“铁人三项”的商业模式，未来的收入将由硬件、软件和各类汽车服务组成。我们认为进入智能电动时代，汽车工业的内核将从“机械工业”向“信息工业”和“消费电子”转变。
这个结论，指向了一个关键问题：这个行业的终局是什么？
如果智能电动汽车“消费电子化”，那么就必然会遵从消费电子行业的规律，当15~20年后行业进入成熟期，全球前5的品牌必将手握80%以上的份额。也就是说，只有最终进入全球行业前做到年出货1000万台以上才有意义。这将是极其残酷的竞争。
第三层，战略决策的根本检验依据是什么？
小米造车未来有没有机会赢得5张“终极船票”中的一张？这是个灵魂考问，我们一直在痛苦地思考。一位叫吴向宇的米粉的话，对我的最终决策起了关键性的推动作用。他说：“你们敢造，我就必买。”
也正因如此，我决定，不想太多，不再纠结，眼下只关心为米粉造出一辆好车来。小米在国内拥有数以千万计的忠实粉丝和用户，他们当中只要有1%的人愿意给我们一个机会，小米汽车就可以获得一个梦幻般的开局。
当你做关键决策时，最基本的推演依据就是，这个决策是否符合用户的期待，是否能赢得他们的支持。
基于以上三个终局考量，我和我的同事们坚定了造车的信心。
关于造车，相比特斯拉，我们晚了十多年，相比国内最具代表性的造车新势力，我们也晚了五六年。现在入行晚吗？我认为并不晚，汽车是一个百年赛道，电动汽车才刚刚起步，我们还有充足的机会。我们还有非常显著的独特优势：
智能电动汽车彻底改变了汽车业的商业模式，小米对基于硬件的互联网服务模式理解极为深刻。
小米拥有业内最丰富的软硬件融合经验，在互联网业内对制造业的理解无人能敌。
小米拥有业内规模最大、品类最丰富、连接最活跃的成熟智能生态。
小米有大量的关键技术积累可以复用。
小米有强大的品牌积累的厚实的用户基础，有全球米粉的信赖和支持。
小米有充足的超1000亿元现金储备，可以心无旁骛地大胆投入。
这一系列推演也指出了另一个关键决策的答案：我们必须把小米汽车放在小米集团架构内。唯有如此，才能保障全集团生态统心态统力出一孔、利出一孔，才能保障小米汽车融入小米的高效模型和文化氛围。这也决定了小米汽车创立之初要拒绝外部高额估值的诱惑，完全由小米集团独资培育，以纯粹的心态踏踏实实把产品做好。
从2021年1月15日开始，经过75天85场业内拜访沟通、与200多位汽车行业资深人士深度交流、4次管理层内部讨论会、两次正式的董事会，我们终于迎来了小米史上最重大的决定：正式进军智能电动汽车市场，未来10年，将投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。小米将以巨大的投入、无比的敬畏和持久的耐心来面对这个全新的征程。
大公司做新项目的“三个大坑”
2021年3月30日，公告正式进军智能电动汽车行业之后，我们马上开始了紧张有序的筹备工作。
截至2021年年底，我们已经投入数十亿元资金，组建起超过1200人的团队。汽车是一个全新的领域，对我们的团队组建、文化融合提出了极大的挑战。我们从汽车技术制造领域迅速引进了大量杰出的专业人才，招募组建起一支具有全球化背景的精干设计团队，同时从集团内部抽调精兵强将，收购业内先进团队，加上小米原有的深厚积累，迅速拥有了业内一流的自动驾驶技术实力。截至目前，整体进展超过预期。
来自五湖四海的团队在同一个目标下走到一起，在小米方法论的指导下，大家马上开始了如火如荼的讨论推演，迅速碰撞出很多令人眼前一亮的想法。
2021年年底，当我收到汽车各团队提交的产品定义、技术选型、供应链计划、团队扩张方案时，一方面看到了团队野心勃勃的旺盛士气，另一方面也隐隐觉得步子跨得有点太大。
于是，我把核心团队约到一起，进行了近一个月的高强度讨论。在这个过程中，有一个话题成了参会同事的讨论风暴眼：我们到底要用什么心态来造车？是用500强公司做新业务的心态，还是一个小团队从零开始创业的心态？由这个话题又延伸出一个新的话题：为什么过去大公司做新业务，失败的概率会那么高？比如有知名的消费电子公司、房地产公司造车失败，还有著名的软件公司、互联网公司做手机失败。这样的失败案例比比皆是。相比创业团队，大公司无论是财力还是资源等各方面都要强大得多，为什么成功概率没有明显增加呢？
经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。
认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。比如，很多大公司的业务主管往往对自身和所属团队估计过高，没有意识到很多成绩实际上是由所在平台长期积累而成。又比如，经历过成功的大公司团队往往会低估新业务的行业复杂程度，先入为主地过高估计团队在这一领域的影响力。认知错误最大的危险之处，就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危险境地，严重延误有效推进速度。
一旦出现认知错误，必然会导致惯性思维，会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。比如，习惯了大团队、大预算，就会本能地在业务初期脱离实际地铺张浪费；习惯了在供应商面前的甲方姿态，在新业务中就缺乏足够的主动开拓动力。惯性思维一旦发生，危害极大，轻则效率低下，重则方向错误。
而“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头，俯不下身，无法用谦逊的心态向同行学习，另一方面总想着第一款产品就要惊天动地，全面胜出。如果仔细分析就会发现，这是一种傲慢，也是一种虚荣，更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。
如何避免这三个大坑？我们需要在做策略推演时大胆设想，小心求证；始终坚持创业团队心态，杜绝一切盲目乐观与傲慢，保持警醒、谦逊，甚至保持对生存的恐惧。借用刘慈欣在《三体》中的精彩论述，就是“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”。
具体到小米的汽车业务中，我跟团队说，我们是一个刚刚上路的新人，凭什么第一款产品就要做全面而彻底的颠覆？我们能不能先确保做一款好车，一款能够与当下同级所有产品比拼的好车，在确保这个目标的基础上，再考虑颠覆的部分。我们要想明白我们为谁而造车。能不能先从我们最熟悉也最具市场容量的群体做起，兼顾集团整体业务的步调。
我们要清醒地认识到，再次踏入全新的领域，必然面临诸多挑战。汽车行业复杂度之高、投入之大、周期之长、容错率之低，都需要小米以战战兢兢、如履薄冰的踏实、敬畏之心来面对。况且，目前业内的主流选手比我们早出发至少6年，作为一个后来者，我们必须保持谦逊，保持敬畏，全力追赶，才能胜出。
小米的高端化战略
2022年春节后，小米集团第一个重要会议就是关于集团战略的讨论会。在这次会议上，小米正式明确：高端之路是小米成长的必由之路，也是小米发展的生死之战，小米会坚定不移地执行高端化战略。小米明晰了高端化战略目标：小米手机和体验要全面对标iPhone，三年内拿下国产高端手机市场份额第
对小米而言，这既是业务方向的重大决策，也是商业模式在理解、执行方面的重要思想解放。理解高端化、实现高端化，是小米方法论、小米模式在实践中的重大突破性发展。
高端化的意义
事实上，小米手机诞生时，无论是从定价、性能还是体验来看，都是国产品牌的高端产品。小米眼下的重回高端化尝试始于2020年，而当时的决策动机来自一个模糊的价值取向和一个现实压力。
模糊的价值取向是指，当我们的用户对产品体验的要求越来越高时，原先偏重于面向发烧友的性能已不能完全满足我们日益增大的用户群体日益提高的体验要求。我们的团队一方面出于用户呼声的考量，另一方面基于竞对策略，隐约感知到，我们有必要向用户提供体验更全面，同时也更贵的产品。
而现实压力则是，随着5G普及大潮的来临，旗舰手机的成本门槛也随之提升，2020年年初，一款业内领先的旗舰手机售价必须达到4000元门槛。我们测算4000元的手机要卖出200万台才能打平成本，这个结论让整个团队陷入了巨大的焦虑，甚至在策略上产生了严重摇摆和盲目试探。
我后来告诉团队，我们还是首先从基本盘用户出发，做一款让他们满意的旗舰产品，如果千万量级的核心忠诚用户买单的话，200万台一定可以达成。基于这样的理念，我们有针对性地进行性能、体验的打磨，后来，小米10系列旗舰手机的成功远超我们的想象，卖出了约700万台。
到现在为止，小米高端之路已经走了两年，有成功，也有挫折。在这个探索的历程中，我们经历过一系列疑惑和摇摆，在“摸着石头过河”时，对于什么是高端，怎样做高端，形成共识是一个艰难的过程。
“坚持性价比能做高端吗？”这是最常见的疑问。在通常的认知中，高端意味着双高，即高价格和高溢价。业内有一个根深蒂固的认知，做品牌，做高端，就是为了溢价，溢价能力是做高端的根本目的和唯一标准。当有同事问我这个问题时，我的回答是，我们的讨论中没有坚持性价比能不能做高端，只有在坚持性价比的同时怎么做高端。
首先我们需要厘清几个基本认知：不存在割裂的品牌高端化和产品高端化，品牌、产品、用户是统一战略在不同层面的映射，本身是一体的；高价是高端的必要感性认知之是结果而非手段；高端化是集团品牌的整体战略，不可能仅在单一品类中实现。
基于这样的认知，可以进一步推出在小米模式下高端化的基本原则：高端化是一种重要的用户价值体现，我们不认同高溢价，但必须认同用户价值；高端化是一种业务指导标准，我们以完善的用户体验为最终交付及验证标准。
由此，我们可以归纳出高端化方法论的三项核心要素、三项支撑要求和三项关键指标。
首先是三个核心要素，分别是：
•品牌：我们需要完整、统一的品牌体系，由价值观驱动的形象。
•用户：我们必须赢得高端圈层的认可和使用，维护好一致的用户形象。
•产品：技术领先、体验为先、独特设计。
我们还需要辅以三项支撑要素：一是价格，价格是最显性的高端属性，我们必须在高定价产品区间中拥有头部站位，我们还需要保持稳定的价格表现和持续的增量；二是渠道，我们必须持续推进渠道的头部选址和良好的购物体验；三是服务，我们必须持续提升服务专业程度，让我们的用户在所有的服务触点中都能感受到更高的专业性和更大的价值增益。
根据这些方法，我们可以设定出高端化的三项关键指标：
•销售指标：高端价位段的市场份额。
•心智指标：用户对我们的提及、认知和偏好。
•体验指标：以净推荐值为代表的质量满意度和公开平台的好评率。
我认为，高端的价值核心在于体验，小米的高端化指导思路要从性能领先走向体验优先。
无可回避的生死之战
为什么小米非要做高端？有不做高端的选择吗？这样的问题，在小米内部，也有人问过。答案是，我们别无选择。
消费电子行业过去的实践证明，尽管高端市场本身的容量相对市场大盘而言不算大，但高端成功会为整个品牌提供极强的虹吸效应，会极其显著地吸引其他品牌用户的换机需求。换言之，当下的安卓手机市场，谁在6000元以上的区间形成了显著优势，谁就有机会在总体份额上快速形成巨大的整体优势。如果没有高端的优势，再大的中端和入门级市场份额也迟早会丢失。
科技行业最终的优势需要体现在技术和由技术支撑的体验上，而高端产品是公司系统化能力的集中体现。如果不能以高端市场表现持续倒逼能力提升，那么长期看，这家公司必然会走向平庸甚至衰亡。高端化是小米无法回避的生死之战。
当前的用户与10年前的用户已经发生了天翻地覆的变化，小米团队对用户需求的理解、向用户交付的结果和与用户沟通的方式，都必然要随之发生变革。对小米而言，高端化不是一个商业战术问题，而是汇集一系列面向未来的重大变革，对小米未来10年综合能力、战略定力的一场大考。
任何一家公司，经历10年的发展后，都会或多或少陷入部分路径依赖。这很难说是不是一种懒惰，因为我们看到这些公司仍然在旧体制、旧方式、旧技术上继续努力打磨。只是，这些旧方法、旧套路往往解不了新时代的题。这就需要经营团队有直面问题、打破陈规的勇气，思考哪些必须坚守、哪些必须革新的智慧，以及一步一个脚印地去改革的耐心与定力。
这场生死之战才刚刚开始，很多细节在这就不展开了。高端化是小米模式、小米方法论体系不可回避的一个关键命题：如果一种发展模型只适用于部分人群和部分市场，那么很难说它可以持续成立。小米团队必须解放思想，实事求是，通过高端化的磨砺，进一步提升、完善小米方法论和效率模型，赢得更广大市场和人群的验证与认可。
小米方法论的成长考验
造车与高端化进程，是小米新10年里的两项重大考验，连同正在持续推进的新零售探索，都是小米方法论和小米模式的新延展。
变化来自时代的更迭、技术体系的进化、产业形态和竞争规则的变迁、用户人群的扩展等等，作为小米方法论及小米模式的提出者和主要探索实践者，小米本身也在持续思考、摸索。
我并不认为存在一成不变的方法论和模式，也不认为在内外部环境变化背景下的适应方式，是从根本上否定或扭曲小米方法论和小米模式本质的“修正主义”。恰恰相反，正是这些探索和延展，才帮助小米方法论和小米模式实现了不断进化与完善。
解放思想，实事求是
这一系列进化的背后，其实是小米方法论和小米模式在“解放思想、实事求是”原则指引下探寻真知的必由之路。
具体而言，小米之家模式的探索破除了“电商原教旨主义”的局限；造车的决定是对小米“科技生态”的突破性丰富，给了小米方法论第二次“从零开始”的进化、验证机会；而小米高端化战略则突破了对性价比的刻板、片面理解。
这一探索过程也给我们提供了非常重要的教训和启发。
第高效率与重资产并不是天然矛盾的。
在经典互联网时代，很多人下意识地把高效率与轻资产画等号，事实上并非如此。
轻与重是相对概念，有重投入，并不意味着失去了传统“轻资产”追求的快速、灵活特性。在竞争强度越来越大的行业中，尤其是科技领域和零售行业，重资产往往能够形成足够深的护城河。
当我们对一个新的模式进行探索、验证，并认定这是关键战场后，要勇于投入，持续投入，形成足够的压强，这样才能将模式的优势真正转化成长期稳固并不断加强的胜势。
第坦然接受：成长意味着我们必须直面挑战。
2015年选择渠道的时候，2018年在渠道上走了巨大弯路的时候，我们都经历过非常痛苦的过程。2020年年初，当我们遭遇美国的制裁，以及面临行业机遇窗口，要在短时间内做出是否造车的重大决定时，同样痛苦。高端化战略启动的背景也是，我们必须面对行业竞争的新态势和用户需求的变化，我们必须走出舒适区。
所有这些都是我们必须经历的，越是在痛苦的时候，我们越要坚持。这是我们必须面临的挑战，而最痛苦的时候往往就是我们最接近发现问题本质，或者找到关键突破口的时候。
第避免教条主义和妄下结论。
小米模式是基于互联网思维在硬件、互联网、新零售领域的具体探索建立起来的。我们在面对新的发展阶段时，需要实事求是地去解决遇到的新课题，而不是呆板地死抱教条主义，把互联网思维和互联网方法论片面地、静态地、机械地理解成只做电商、排斥所有经典零售的场景和经验；不是把性价比战略片面、静态、机械地理解成只能做中低价位的产品，只能做参数显性性能突出的产品，而是要全面、动态、发展地去寻找新的增长领域，发展新的运营模式。我们要始终抓住“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”这个根本中心，抓住“提供领先的用户体验”“始终逼近极限效率”这两个基本点；在新模式探索发展中，要多调研、多思考、多验证，不妄下结论，而要用规模的实践来指导我们的长期工作。
第用户在哪里，我们就去哪里。
小米的愿景是“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。要真正实现这个愿景，我们要做的工作浩如烟海，但其中最关键的，就是要尽量离用户近一点，不断满足用户持续提升、持续丰富的需求。新媒体如此，新零售如此，高端化战略亦如此。
小米仍处于并将长期处于初期积累阶段
小米初创的前5年取得了令人难以想象的飞跃式成功。在此之后，遭遇过低谷，经历过挫折，然后重回高速增长，又遇到过数个难关。上市之后，在资本市场也几经沉浮。小米在新10年的开局阶段遇到了两个疑问：一是小米方法论是否只有在行业风口处才有用，二是小米方法论是否只有处于起步阶段的小公司才能用。
这两个问题本质上是同一个问题，即小米方法论真的能长期有效吗？
我认为，它是长期有效的。因为它的构成要素已经在不同行业、不同阶段的公司中得到了验证。而小米数渡难关，也证明了它的韧性和可靠。
我们今天遇到的问题，其实是小米作为一家科技公司如何解决成长焦虑的问题。第一是在认知层面，如同上面所说，在新时代、新局面下，小米需要“解放思想、实事求是”，不断丰富、发展小米方法论，找到适应当前环境的、完善的新策略；第二是在能力层面，小米自身能力还存在严重不足，需要快速持续补强，以支撑起一家数千亿元营收体量的公司的系统性能力。
小米从2016年开始一面开拓、一面补课。比如，2016年，小米的手机研发团队只有不到300人，今天已经达到超过1万人的规模。我反复提醒同事们，我们动作要快，心态要缓，战术精进慢不得，战略积累快不得。过于急切容易动作变形，我们要保证现在的每一步都是踏踏实实的进步，这是最重要的事。
我们发现，许多全球顶级科技公司，比如苹果、三星、索尼，都经历了30年以上的积累才真正赢得稳固的行业领袖地位。30年，是几代工程师前赴后继、构建深厚领先技术体系所需的时间；是成长到足够的规模，追赶并超越相关行业巨头所需的时间。另一方面，一家科技公司能够在30年时间内经历几度沉浮，才能扎下稳固的产业根基，形成对产业链深厚的影响力和引领力，并形成稳定厚实的企业文化和经营哲学。此外，一家公司的成长，与一套方法论、一个模式的成熟和完善，都需要经历行业和宏观周期的考验。
我们要客观看待自己的发展阶段。小米创办才12年，还是一家正在持续进行初期积累的科技公司，并将长期处于初期积累阶段。积累是长期的，尤其是小米方法论指导下的小米模式，由于坚持性价比战略，我们无法通过高毛利来加速原始积累，因此注定不会一帆风顺、一蹴而就。
其中的难点在于，小米方法论相当于选择了艰难模式，因为主动放弃了高毛利，这就倒逼小米只能通过追求高效率来尽快实现积累，其中包含了更高水平且精干的研发团队、更精准灵活的经营策略、更短的交易链条、更精准的用户到达等等。
这些在小米初创时期，更容易通过紧密连接的精干小团队来实现。人才密度足够高，公司内部达成共识足够迅速，沟通协作足够紧密，方法论足够先进，高效相对容易实现。而当公司的规模增大、业务扩张、团队膨胀、竞争加剧之后，实现的难度就指数级地增大了。我们必然面临一个问题，就是组织管理和流程的体系化。自从2018年上市后，小米就开始不断进行有针对性的补课。我们意识到，一家世界500强的公司，如果没有完善的体系和流程，就会导致各自为战的混乱，进而造成低效内耗和巨大的浪费，必然无法实现高效。
建立体系是为了更有效地统一思想、统一战略目标和路径，沉淀能力，加速、完善有序的积累。有了体系，才能让公司形成“根据地”，这些“根据地”就是体系化的技术积累、体系化的用户增长、体系化的组织管理、体系化的渠道运营等，否则就是“流寇”，打到哪儿算哪儿，没有组织，没有方向，没有沉淀，没有积累，这样的打法注定没有未来，我们要坚决反对和避免这样的“商业流寇思维”和“商业流寇习气”。
但体系化并不是万能灵药，它可以帮助少犯显性的错误，但并不能保障创新和活力。任何机制的运转都不可避免有损耗，也始终有官僚和僵化的风险。对一家追求高效的较大规模的公司而言，既需要大兵团作战能力，又需要极为灵活的小组战术素养。这也是小米当前最需要解决的问题：我们在学习体系化的过程中一定要警惕，千万不能体系化还没学会，创业的责任心和灵活性倒先丢了。
如何平衡大公司的体系化与创业公司的破坏性和灵活性呢？
我想，这需要我们树立模式自信和文化自信，以在完善方法论、模式的过程中持续加深的对核心要素的理解来指导我们的工作，以文化内核来指导我们的价值判断和行为，层层实现价值观、方法论与业务战略、战术动作的共识和对齐，每一个小团队都能保持创业者的热情、坚决、灵活和强烈的责任心、使命感。这样，全公司上下才能在达成共识的关键目标上持续努力、持续投入，保持压强，重点攻坚。
持续投入、持续努力也不一定能带来长期持续的高效和有效的积累。只关注每个战术点的目标达成，东一榔头西一棒地乱打，或是“狗熊掰棒子”，对整体战略而言都是南辕北辙。无论是技术研发、产品定义，还是用户运营、品牌建设和渠道建设，关键都在于有清晰、明确、具体的战略方向，全局性的体系视野，以及从战略A点到B点的目标和路径的广泛清晰共识，拆解精确的路标，这样才能保证每一步的投入都能转化成可持续的积累。
回到这一节开头的问题，我坚信小米方法论和小米模式有足够的先进性，并能长期适用、长期保持。作为一家年轻的公司，尤其是一家立志主动放弃靠追逐高毛利来加快积累速度的公司，在超越常规的成长之后，在超出此前预想的规模舞台上，面对远超自身积累水平的顶尖竞争对手，要如何持续保持高效且高速的增长，我和小米的团队也没有经验，我们必须在不同的阶段，摸着不同的石头过河。在过去的12年里，我和我的同事们坚定了小米的价值内核、核心方法和根本追求，而关于未来的答案，我们还在不断摸索和丰富，这需要巨大的耐心和持久的韧性。
这既是持续创业的挑战，也是持续创业的魅力。创业就是在秩序与混沌之间，在确定与不确定之间，不断寻找平衡，寻找每一个节点的最优解。从精神根源角度看，小米和小米信赖的小米模式是一种长期创业文化。我相信，小米和它总结、信奉的这套方法论和模式，一定能够赢得持续的高效和光明的未来。
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